เศรษฐกิจยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ ผู้บริโภคถามหาของถูกและดี ยักษ์ใหญ่อย่าง “จีอี” จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนเกมจากสินค้าพรีเมียม บ่ายหน้าสู่นวัตกรรม
“Shift Power to Where the Growth Is” ทุ่ม..สรรพกำลังไปในส่วนที่เติบโต เพื่อรักษาตำแหน่งความเป็นผู้นำ และเพื่อสร้างความเติบโตอย่างต่อเนื่อง
เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจของจีอี หรือ บริษัท เจนเนอรัล อิเลคทริค บริษัทยักษ์ใหญ่ข้ามชาติอเมริกาที่กำลังขยับหมากธุรกิจตัวเองสู่ตลาดประเทศที่กำลังร้อนแรงอย่างเช่น จีน อินเดีย รวมไปถึงตลาดประเทศที่กำลังพัฒนา
ด้วยเหตุที่รายได้กว่าครึ่งของจีอีขณะนี้มาจากทั่วโลก กลยุทธ์ต่อตลาดต่างประเทศจึงมีความหมายต่อจีอี
ความหลากหลายของธุรกิจจีอีที่มีรายได้จาก 3 ส่วนหลักได้แก่ อินฟราสตรัคเจอร์ 54% ไฟแนนซ์ 37% และมีเดีย 9% ของรายได้รวมจีอีทั่วโลกประมาณ 1.8 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ และครอบคลุมหลายภูมิภาค ทำให้จีอีจำเป็นต้องมีโมเดลธุรกิจที่หลากหลายมากขึ้น
รวมทั้งใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับตลาดต่างๆ
จีอีไม่แตกต่างจากบริษัทยักษ์ใหญ่ทั้งหลาย ที่เมื่อเติบโตมาระยะหนึ่ง อัตราการเติบโตก็ไม่หวือหวาเหมือนก่อน มิหนำซ้ำธุรกิจยังเจอมรสุมต่อเนื่อง แม้ว่าผู้บริหารจะแก้ปัญหาด้วยวิธีต่างๆ เช่น ตัดขายธุรกิจบางส่วน หรือเทคโอเวอร์กิจการที่สนับสนุนการโต
แต่ดูเหมือนว่าผลงานที่ออกมาจะยัง “ไม่เข้าตา” นักลงทุนอยู่ดี
เจฟฟ์ อิมเมลท์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารจีอี จึงประกาศกลยุทธ์ใหม่ให้เหมาะกับสถานการณ์ เริ่มที่ จีอี เฮลท์แคร์ กลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์เพื่อดูแลสุขภาพ ซึ่งจีอีเป็นเจ้าตลาดเครื่องมือแพทย์อยู่
เมื่อประเมินว่า สภาพเศรษฐกิจยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ ผู้ประกอบการหลายค่ายต้องงัดกลยุทธ์เล่นสงครามราคาให้สอดคล้องกับกำลังซื้อลูกค้า ตลาดเครื่องมือแพทย์ก็ไม่อยู่ในข่ายเว้นที่จะตามรอยสินค้าคอนซูมเมอร์ โดยเฉพาะในประเทศกำลังพัฒนาที่ลูกค้าถามหาของดีของถูก
จึงนำมาซึ่งความหวั่นใจของจีอีว่า จะสูญเสียส่วนแบ่งให้กับผู้ผลิตจากจีน อินเดีย ที่เริ่มเข้ามาในตลาดประเทศโลกที่ 3 หรือประเทศกำลังพัฒนา
“เรามีปัญหาเหมือนกัน เพราะเครื่องมือหลายๆ อย่าง ชิ้นส่วนหลายชิ้นส่วน พรรคพวกเพื่อนฝูงในวงการบอกว่า ทำได้เหมือนจีอี ซื้อของเขาดีกว่า” พรเลิศ ลัธธนันท์ ประธานบริหาร เจเนอรัล อิเลคทริค ประเทศไทยและสาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาว (จีอี) เล่าถึงภาวะการแข่งขัน
ก่อนหน้านี้ จีอี เฮลท์แคร์ ดำเนินงานเหมือนแผนกอื่นๆ เน้นให้บริการผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพ ที่ผลิตขึ้นสำหรับตลาดที่มีรายได้สูง
แต่สภาพตลาดที่กำลังซื้อหดตัวแบบนี้ จะให้จีอีไปฟาดฟันสงครามราคากับคู่แข่งตรงๆ ดูจะเสีย “ศักดิ์ศรี” แชมป์
จึงตกเป็นภารกิจของอิมเมลท์ซึ่งเคยเป็นซีอีโอกลุ่มจีอีเฮลท์แคร์ ก่อนขึ้นมาเป็นเบอร์หนึ่งของจีอีต้องแก้เกมการแข่งขัน
อิมเมลท์ ผู้บริหารดีกรีปริญญาโทจากฮาวาร์ดเลือกที่จะปรับเปลี่ยนรูปแบบการส่งออกไปยังตลาดที่กำลังเติบโต ตลาดกำลังพัฒนา ด้วยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ต้นทุนต่ำที่มีนวัตกรรมก้าวหน้า และตอบสนองตามระดับความต้องการและความพึงพอใจในตลาดนั้นๆ
นั่นหมายถึง ”ราคา” ที่ถูกลง คุณภาพหรือประสิทธิภาพเพียงพอกับระดับความต้องการ ซึ่งอิมเมลท์เชื่อว่าในตลาดใหม่เหล่านี้น่าจะใหญ่กว่าตลาดเดิมถึง 10 เท่าด้วยซ้ำ
ขณะเดียวกันนอกจากจะตอบสนองความต้องการตลาดในประเทศกำลังพัฒนาแล้ว จีอียังสามารถนำความคิดหรือวิธีพัฒนาโพรดักท์ ”ย้อนกลับ” ไปใช้ในตลาดที่พัฒนาได้ด้วย
วิธีการนี้เรียกว่า “Reverse Innovation” หรือ “นวัตกรรมย้อนรอย”
นั่นคือ แทนที่จะพัฒนานวัตกรรมเครื่องมือแพทย์ขึ้นในประเทศพัฒนา แล้วส่งออกมาขายทั่วโลกเหมือนสมัยก่อน ซึ่งเป็นวิธีที่ยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมต่างๆ นิยมทำกัน ก็เปลี่ยนเป็นดูความต้องการของตลาดนั้นๆ ว่าต้องการอะไร
แล้วพัฒนาเทคโนโลยีที่เหมาะกับความต้องการตลาด
ตรงตามหลักการทำงานข้อแรกของจีอี นั่นคือ “External Focus” คือ คุณต้องตามตลาด ตามพาร์ทเนอร์ ตามสิ่งที่โลกต้องการ เป็นการใช้กลยุทธ์ที่สะท้อนจากความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนไป รวมถึงวิธีแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ในตลาดเฮลท์แคร์ ขณะเดียวกันยังใช้ “ตีกัน” คู่แข่งที่จะเข้ามาในตลาดนั้นๆ
“การพัฒนาเครื่องมือแพทย์ให้มีนวัตกรรม มีราคาต่ำลง หรือเป็นอุปกรณ์ที่ไม่ซับซ้อน เพื่อจำหน่ายในตลาดเกิดใหม่ หรือแม้กระทั่งในสหรัฐฯ เป็นการป้องกันคู่แข่งหน้าใหม่ที่จะเข้ามาชิงตลาด” อิมเมลท์ กล่าวไว้เช่นนั้น
ขณะที่พรเลิศเฉลยว่า ข้อดีของการทำนวัตกรรมย้อนรอยท่ามกลางภาวะการแข่งขันที่รุนแรง คือ ช่วยร่นระยะเวลาในการพัฒนานวัตกรรม สามารถส่งผลิตภัณฑ์สู่ตลาดเร็วสุด เท่ากับช่วยลดต้นทุน
เพราะการเป็น “รายแรก” ในตลาดจะมีโอกาสทางการตลาดมากกว่าคู่แข่งนั่นเอง
ทำไม? จีอี ถึงเลือกกลุ่มธุรกิจเฮลท์แคร์มานำร่องแนวคิดของการทำนวัตกรรมย้อนรอย
พรเลิศเฉลยว่า เหตุที่เฮลท์แคร์เป็นพระเอก เพราะจุดแข็งเรื่องการตรวจหาอาการผ่านเทคโนโลยีต่างๆ ในลักษณะ “Service Innovater” ได้รับการยอมรับจากทั่วโลก โดยทิศทางการดำเนินงานทั่วโลกต่างเน้นเรื่อง “Healthymagination” ในการพัฒนานวัตกรรมธุรกิจทางด้านสุขภาพ
การที่จีอีมีเทคโนโลยีที่สมบูรณ์มากกว่าตั้งแต่ต้นน้ำจนปลายน้ำ เลือกเล่นด้วยวิธีการนี้ในตลาด เชื่อว่า คู่แข่งคงหนาวๆ ร้อนๆ เหมือนกัน
แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำให้เกิดนวัตกรรมย้อนรอย 2 ทางอย่างที่พูด เพราะเป็นการดำเนินงานที่ “สวนทาง” กับการทำตลาดแบบศูนย์รวม และแบบแผนการดำเนินงานที่ยึดถือมานานนับทศวรรษ
“ปัญหามีอยู่ว่า ในส่วนของอาร์แอนด์ดีนั้นเขาค่อนข้างสเปเชียลลิสท์ แต่ละศูนย์ก็มีความชำนาญเฉพาะด้าน อยู่ๆ จะให้ทีมเซลส์ที่ไหนก็ไม่รู้จะเอาโพรดักท์ซึ่งดีไซน์มาอย่างดีไปแก้ให้เหมาะกับตลาด ย่อมเกิดปัญหาตามมา
เหมือนคุณทานอาหารในบางร้าน แล้วคุณไปเติมเครื่องปรุง เขาจะไล่คุณออกจากร้านได้เลยเพราะพ่อครัวมั่นใจในฝีมือเขา” พรเลิศเล่า
จีอีได้ปรับระบบโดยเซ็ตโมเดลใหม่ขึ้นมา
ในกระบวนการใหม่ มีการแยกศูนย์รวมและดำเนินงานที่มุ่งเน้นตลาดท้องถิ่นโดยเฉพาะ ค้นหาไอเดียสดใหม่เพื่อรักษาความเป็นผู้นำ ด้วยการใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยีสำหรับผลิตผลิตภัณฑ์ในระดับราคาที่สามารถทำได้จริง
ผู้บริหารในแต่ละตลาดมีอำนาจที่จะตัดสินใจว่าจะเลือกสินค้าใด ผลิตแบบไหน จำหน่ายอย่างไร
จีอียังได้จัดตั้งทีมพัฒนาตลาดใน 12 พื้นที่ทั่วโลกเพื่อเป็นหน่วยปฏิบัติการสำรวจความเป็นไปได้ในการขยายฐานลูกค้า นอกเหนือจากตลาดพรีเมียมในประเทศที่พัฒนาแล้ว
ตลาดที่จีอีมุ่งไป นอกจากเป็นประเทศกำลังพัฒนาแล้ว ยังมีกลุ่มประเทศบริก อย่างจีน รัสเซีย บราซิล อินเดีย ซึ่งเป็นตลาดใหม่ที่มีศักยภาพ เพราะเป็นประเทศใหญ่ มีพลเมืองจำนวนมาก มีเม็ดเงินมหาศาล
ทั้งนี้ผู้บริหารจีอีเชื่อว่า นวัตกรรมย้อนรอยจะทำให้อัตราการเติบโตแง่รายได้เพิ่มขึ้น 2-3 เท่าของเศรษฐกิจในแต่ละตลาด เช่น ถ้าประเทศจีนเติบโต 9% อัตราโตของจีอีในตลาดจีน 3 เท่าจะเท่ากับ 27% หรือถ้าโต 2 เท่าก็เท่ากับ 18%
รวมทั้งยังตั้งเป้าลดต้นทุน 20% เพิ่มคุณภาพ 20% และจะเพิ่มการเข้าถึงของผู้คน 50%
ล่าสุด จีอีได้ลงทุนด้านอุปกรณ์การผลิตในประเทศอินเดีย จีน และประเทศอื่นๆ สำหรับการผลิตสินค้าเพื่อตลาดดังกล่าวโดยเฉพาะ ขณะเดียวกันได้ปรับเปลี่ยนรูปแบบสินค้าเพื่อให้ตอบสนองความต้องการของตลาดสหรัฐอเมริกาและตลาดในทวีปเขตเหนือ โดยบริษัทได้ริเริ่มใช้กลยุทธ์นวัตกรรมย้อนรอย และสำรวจความเป็นไปได้ของการใช้เครื่องมือและอุปกรณ์ในธุรกิจ
หลักการเบื้องต้นในการสร้างความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้คือ เมื่อผลิตภัณฑ์จากจีอี “ติดตลาด” ที่กำลังเติบโตอย่างแข็งแกร่งแล้ว บริษัทจะนำผลิตภัณฑ์นั้นส่งขายไปทั่วโลก
รวมถึงกระบวนการบุกเบิกแอพพลิเคชั่นใหม่ๆ เพื่อสร้างมาตรฐานราคาที่ต่ำลง
แม้กระทั่งการใช้นวัตกรรมต่างๆ เข้าไปทดแทนผลิตภัณฑ์ที่มีมาร์จินสินค้าสูงกว่าในประเทศร่ำรวย
จึงไม่น่าแปลกใจว่า ทำไมจีอีถึงได้ลงทุนทั้งด้านทรัพยากรบุคคล เงินทุน และระบบการดำเนินงานที่สามารถเข้าถึงเครือข่ายขององค์กรในระดับโลกให้กับหน่วยธุรกิจของบริษัทในประเทศจีน และประเทศอื่นๆ ในเอเชีย เพื่อกระตุ้นความเติบโตไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ตามภารกิจครั้งใหม่นี้
โดยในช่วงเวลานี้จนถึงปี 2558 จีอีประกาศทุ่มงบลงทุนในโครงการนี้ประมาณ 6 พันล้านเหรียญสหรัฐ โดยวงเงิน 3 พันล้านเหรียญจะถูกใช้ในการพัฒนานวัตกรรมของผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับตลาด
“ถึงแม้ว่าตลาดในโลกจะไม่คล้ายคลึงกัน คนจีนกับอินเดียคงมีความแตกต่างกัน คนไทยกับคนมาเลเซียต่างกัน ทำอย่างไรให้จีอีที่ทำตลาดใน 130 ประเทศปรับตัวให้เข้ากับทุกตลาดได้ Reverse Innovation จะเป็นวิธีการอย่างหนึ่งที่เสริมแนวคิดนี้” พรเลิศระบุ
สิ่งเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า จีอี พร้อมที่จะรับ “Paradigm” หรือกระบวนคิดวิเคราะห์ วิธีคิด วิธีปฏิบัติ เพื่อให้สอดคล้องกับภาวะแวดล้อม เงื่อนไขในแต่ละยุค และสถานการณ์ของโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงหลังจากเกิดวิกฤติการเงิน
แนวการปรับตัวที่สำคัญก็คือ บริษัทจะต้องมีความคล่องตัวอย่างยิ่งในโลกธุรกิจที่มีความเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น
นวัตกรรมย้อนรอยของจีอีเป็นไปเพื่อเข้าครอบครองพื้นที่ตลาดใหญ่ๆ ที่กำลังเติบโตก่อนคู่แข่ง เพื่อสร้างยอดขายทดแทนของจีอีที่สูญเสียไปในตลาดหลักของบริษัท
นวัตกรรมนี้จึงถูกระบุว่า ไม่ใช่เป็นแค่ทางเลือก แต่เป็นสิ่งที่ “จำเป็น” เสมือนออกซิเจนในการดำรงชีวิต
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น